Thesen zur Zukunft von Veränderungsprozessen

Zukunft gestalten
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Entwurf eines Leserbeitrags für die Jubiläumsausgabe der "Zeitschrift für Organisationsentwicklung" ZOE, der dann leider nicht mehr Platz fand...

  1. Organisationen verändern sich prinzipiell immer - latent oder manifest - gewollt oder ungewollt. Für die Mitglieder einer Organisation gibt es drei grundsätzliche Alternativen: sich gegen die Veränderung wehren, sie passiv über sich ergehen lassen oder sie aktiv mitgestalten.
  2. Mit der sich entwickelnden Organisation verändern sich auch deren Mitglieder. Diese sind in ihrer Essenz keineswegs veränderungs-avers. Denn zum Lebendig-sein gehört stetes selbsterhaltendes Wachstum. Veränderungs-avers sind wenn schon all die Schutzmechanismen, die zu einem grossen Teil im Verborgenen wirken und oft auf längst überholten Erfahrungen basieren. Strukturelle (organisations-bezogene) und individuelle Schutzmechanismen können in der Regel nicht gebrochen oder überwunden werden (dies zu versuchen rächt sich immer, verzehrt Energien und führt zu Verhärtungen). Sie bedürfen der achtsamen Integrationund können so zu Ressourcen werden.
  3. Erfolgreiche aktive Steuerung von Veränderungsprozessen besteht darin, alle Beteiligten ernst zu nehmen, ihnen zu vertrauen, auf ihr inhärentes Wissen zu bauen, sie mit aufs Boot zu nehmen, an der Vision teilhaben zu lassen und mit ihnen gemeinsam das gesetzte Ziel zu avisieren.
  4. Sind die Beteiligten Akteure oder Objekte des Change-Prozesses? Das ist wohl die Kernfrage, die sich in jedem Change-Vorhaben stellt. Wer formell im Lead ist, tut deshalb gut daran, einen Rahmen und eine Kultur zu schaffen, in dem alle Beteiligten auf ihre Weise Gelegenheit haben, Mit-Akteure des Veränderungsprozesses zu sein. Vertrauen, Achtsamkeit, Respekt, Mündigkeit, Beteiligung, Transparenz sind dafür wichtige Werte (nicht zuletzt sich selbst gegenüber!).
  5. Unternehmen müssen es in Zukunft schaffen, Leadership so zu entwickeln, dass möglichst viele Akteure der Organisation zu Co-Leadern werden. Dieses Prinzip als Basis der Unternehmenskultur verhilft dem „Human Capital“ zu viel mehr Reife und Wirkung.
  6. Wer diese Zukunftstrends nicht berücksichtigt, läuft Gefahr, vom Change-Leader zum Change-Looser zu werden.
Kommentare: 1 (Diskussion geschlossen)
  • #1

    Martin Zuber (Freitag, 13 April 2012 07:38)

    Veränderungs-Resilienz hat mit dem Status des „Wissenden“ zu tun. Im Gegensatz zum „Lernenden“ meint der „Wissende“ fest im Sattel des Geschehens zu sitzen.

    Ein Zitat von Eric Hoffer:

    In Zeiten der Veränderung wird der Lernende die Erde erben, während die Wissenden feststellen werden, dass Sie aufs Beste gerüstet sind,für eine Welt, die es nicht mehr gibt.